Si hablamos de costes, pensamos rápidamente en todos aquellos gastos incurridos a la hora de generar un producto o servicio, pero hay que tener en cuenta que no todos los gastos son costes ni todos los costes son gastos, es decir, puede haber un gasto incurrido por la empresa que no se considere coste atribuible a la generación de una unidad de producto o servicio como por ejemplo el alquiler de las instalaciones, pólizas de seguros, etc., y puede haber un coste que no se considere gasto como por ejemplo los costes de oportunidad de los recursos propios, gastos de constitución, etc.

Si nos centramos en el mero control de costes, la contabilidad analítica es la herramienta fundamental para analizar la información relativa a los costes de los productos y servicios generados, a efectos de determinar el valor de las existencias y el coste de los productos vendidos, para poder transmitir esta información a los administradores a fin de que se pueda proceder a la confección de los estados contables.

Es conveniente destacar que llevar un control de costes bajo principios perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable también a pequeñas y medianas empresas tanto públicos como privados, rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a las necesidades específicas de cada tipo de organización.

Un concepto importante es el de Centro de coste, subconjunto de las grandes áreas funcionales de la empresa (aprovisionamientos, transformación, comercial y administración).

Los centros de coste pueden confundirse o ser agrupados en secciones, departamentos y divisiones.

Los pasos a seguir para una política de costes eficaz son:

a) Clasificación:

En esta etapa se agrupan los costes con características homogéneas, sin embargo se suelen clasificar por directos e indirectos. Aquellos costes con una relación directa con el portador pasan a formar parte de él mismo directamente. Para aquellos costes sin relación directa será necesario establecer una serie de variables intermedias que permitan transferirlos con la menor incertidumbre posible.

b) Localización:

Se reparte el consumo de los costes indirectos entre los distintos centros mediante la operación de distribución. Esta etapa conlleva un doble riesgo:

- Posible indeterminación de la organización de las secciones de la empresa.
- La inseguridad de las mediciones físicas, de las valoraciones y de los métodos de cálculo utilizados para distribuir los costes indirectos.

Las secciones cuyos costes indirectos y los portadores tengan relación directa se denominan principales y las que no la cumplen se llaman auxiliares. Los costes centralizados en las secciones auxiliares no pueden pasar directamente al portador. Para solucionar este problema aparece la operación de liquidación, que consiste en traspasar los costes de las secciones auxiliares sobre los costes de las principales en relación a sus prestaciones, y ese traspaso va a ser llevado a cabo mediante la llamada “unidad de obra”.

c) Imputación:

En esta etapa se traspasan los costes indirectos sobre los costes de los portadores. En esta fase es donde se reúnen los costes directos e indirectos. También es en esta fase donde se calculan los portadores de costes adscritos al periodo, que son los costes comerciales y los costes de administración, los cuales expiran en ese periodo.

d) Periodificacíon:

Mediante la operación de la tasación periódica de los ingresos, se calcula el coste global de la producción vendida mediante la suma del coste del periodo y el coste de los portadores vendidos. Conocidos el coste de la venta y los ingresos del periodo se puede calcular el resultado interno del periodo.

Un caso que ejemplifica muy bien como el control de costes se puede convertir en una de las estrategias más importantes en la empresa, es el caso de Inditex. Enlace video:

http://www.iespedrocerrada.org/index.php?option=com_content&view=article&id=566:video&catid=303:descargas&Itemid=149


EL MODELO ABC.

El Método de costes basado en actividades (ABC) mide el coste y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costes, de las diferentes actividades.

Los objetivos principales de este método son:

- Reducir costes, eliminando costes y actividades superfluas.
- Obtener alta calidad en cada uno de los procesos.
- Prestar un servicio impecable al cliente.
- Conseguir información continuada del personal del centro.

Método:

1. Definir objetos de coste, actividades clave, recursos y causantes de coste relacionados.

2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relación entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios (out puts).

3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costes y flujo físico de las unidades del causante de coste entre recursos y actividades. Desarrollar los costes de las actividades.

4. Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La administración ahora dispone de información de costes más exacta para la planeación y la toma de decisiones.