Si hablamos de costes, pensamos rápidamente en
todos aquellos gastos incurridos a la hora de generar un producto o
servicio, pero hay que tener en cuenta que no todos los gastos son
costes ni todos los costes son gastos, es decir, puede haber un gasto
incurrido por la empresa que no se considere coste atribuible a la
generación de una unidad de producto o servicio como por
ejemplo el alquiler de las instalaciones, pólizas de
seguros, etc., y puede haber un coste que no se considere gasto como
por ejemplo los costes de oportunidad de los recursos propios, gastos
de constitución, etc.
Si nos centramos en el mero control de costes, la
contabilidad analítica es la herramienta fundamental para
analizar la información relativa a los costes de los
productos y servicios generados, a efectos de determinar el valor de
las existencias y el coste de los productos vendidos, para poder
transmitir esta información a los administradores a fin de
que se pueda proceder a la confección de los estados
contables.
Es conveniente destacar que llevar un control de costes bajo
principios perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes
empresas, es aplicable también a pequeñas y
medianas empresas tanto públicos como privados, rentables o
sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a las
necesidades específicas de cada tipo de
organización.
Un concepto importante es el de Centro de coste,
subconjunto de las grandes áreas funcionales de la empresa
(aprovisionamientos, transformación, comercial y
administración).
Los centros de coste pueden confundirse o ser agrupados en
secciones, departamentos y divisiones.
Los pasos a seguir para una política de costes
eficaz son:
a) Clasificación:
En esta etapa se agrupan los costes con
características homogéneas, sin embargo se suelen
clasificar por directos e indirectos. Aquellos costes con una
relación directa con el portador pasan a formar parte de
él mismo directamente. Para aquellos costes sin
relación directa será necesario establecer una
serie de variables intermedias que permitan transferirlos con la menor
incertidumbre posible.
b) Localización:
Se reparte el consumo de los costes indirectos entre los
distintos centros mediante la operación de
distribución. Esta etapa conlleva un doble riesgo:
- Posible indeterminación de la
organización de las secciones de la empresa.
- La inseguridad de las mediciones físicas, de las
valoraciones y de los métodos de cálculo
utilizados para distribuir los costes indirectos.
Las secciones cuyos costes indirectos y los portadores tengan
relación directa se denominan principales y las que no la
cumplen se llaman auxiliares. Los costes centralizados en las secciones
auxiliares no pueden pasar directamente al portador. Para solucionar
este problema aparece la operación de
liquidación, que consiste en traspasar los costes de las
secciones auxiliares sobre los costes de las principales en
relación a sus prestaciones, y ese traspaso va a ser llevado
a cabo mediante la llamada “unidad de obra”.
c) Imputación:
En esta etapa se traspasan los costes indirectos sobre los
costes de los portadores. En esta fase es donde se reúnen
los costes directos e indirectos. También es en esta fase
donde se calculan los portadores de costes adscritos al periodo, que
son los costes comerciales y los costes de administración,
los cuales expiran en ese periodo.
d) Periodificacíon:
Mediante la operación de la tasación
periódica de los ingresos, se calcula el coste global de la
producción vendida mediante la suma del coste del periodo y
el coste de los portadores vendidos. Conocidos el coste de la venta y
los ingresos del periodo se puede calcular el resultado interno del
periodo.
Un caso que ejemplifica muy bien como el control de costes se
puede convertir en una de las estrategias más importantes en
la empresa, es el caso de Inditex. Enlace video:
http://www.iespedrocerrada.org/index.php?option=com_content&view=article&id=566:video&catid=303:descargas&Itemid=149
EL
MODELO ABC.
El Método de costes basado en actividades (ABC)
mide el coste y desempeño de las actividades, fundamentando
en el uso de recursos, así como organizando las relaciones
de los responsables de los Centros de Costes, de las diferentes
actividades.
Los objetivos principales de este método son:
- Reducir costes, eliminando costes y actividades superfluas.
- Obtener alta calidad en cada uno de los procesos.
- Prestar un servicio impecable al cliente.
- Conseguir información continuada del personal
del centro.
Método:
1. Definir objetos de coste, actividades clave, recursos y
causantes de coste relacionados.
2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente
el flujo de actividades, los recursos y la relación entre
ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios
(out puts).
3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costes y
flujo físico de las unidades del causante de coste entre
recursos y actividades. Desarrollar los costes de las actividades.
4. Calcular e interpretarla nueva información
basada en actividades. La administración ahora dispone de
información de costes más exacta para la
planeación y la toma de decisiones.
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