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Contra la fuga de clientes
Las empresas que conocen a sus usuarios pueden hacerles ofertas antes de que piensen en dejar la compañía.
CARLOS GÓMEZ ABAJO (cincodias.com)
El único programa de fidelización que realmente sigue Ana García-Escudero, directora de ventas de Oracle, es el de Iberia Plus. 'Es el único que condiciona mi vida. Reposto en gasolineras Repsol, y utilizo la tarjeta de crédito que más puntos me de para Iberia', explicaba ayer en un encuentro sobre retención de clientes organizado por Iir España que hoy se clausuran.
Las estrategias para evitar la fuga de clientes requieren un gran conocimiento de sus gustos, un trato personalizado y políticas preventivas.
En época de recortes hay que centrarse en retener a los clientes y captar otros nuevos que duren. Marta Della Giustina, responsable de Soporte al Canal del proveedor de internet Ya.com, considera que la mejor publicidad es el boca a boca, 'es barata, buena, y sencilla' y que es mejor tres ventas buenas 'que cinco malas, que se vayan al acabar el año de contrato'.
Hay que prevenir. 'Cuando alguien se quiere dar de baja, le hacemos buenas ofertas. ¿Por qué no las hacemos antes?, se preguntó. Formar a los trabajadores de Atención al Cliente para que estén atentos a las necesidades de los consumidores es una manera de evitar las fugas. 'Cada cliente pide una forma de ser tratado', afirmó Della Giustina. 'Los rutinarios no quieren un trato familiar, con los silenciosos hay que saber indagar, y con los negativos hay que permanecer impasibles', enumeró, entre otros perfiles.
La clave está en el servicio
Los programas de fidelización son otra vía. García-Escudero tiene muchas tarjetas, pero en su cartera sólo lleva las de los supermercados Día y Carrefour, 'porque son pequeñas', y la de Iberia Plus. El efecto es mayor porque traslada su fidelidad a la tarjeta a sus compañeras de trabajo, 'que también viajan mucho'. Pero si el servicio no es bueno, no hay nada que hacer. Ricardo Mollet, consejero delegado de PSM, recuerda que en 1998 la propia Iberia perdía clientes por su mala situación, con huelgas de pilotos y otros problemas.
Mollet, cuya empresa diseñó el plan Spanair Plus, calcula que 'entre un 10% y un 20% compran más gracias a las tarjetas de fidelidad, a un 60% les resulta indiferente, y el resto compran demasiado poco', resume. Con los primeros no se puede hacer nada más, 'porque son totalmente fieles a la marca y no consumen de ninguna otra'; a los segundos 'simplemente hay que observarles', y a los terceros hay que ofrecerles promociones especiales.
Cada vez que un cliente contacta a una empresa es una oportunidad para 'comunicarle un mensaje', a juicio de José Yáñez, director comercial de la consultora Unica Iberia. Puede ser 'un agradecimiento, un recordatorio, o una nueva propuesta'. Una cadena hotelera, por ejemplo, puede analizar de forma automática las visitas a su página web por parte de un cliente; si se muestra interesado en los servicios de spa, cuando vaya a contratar una habitación se le puede hacer una oferta concreta. En el sector financiero, seguir el rastro de los intereses del cliente ayuda a ofrecer aquellos productos en los que está realmente interesado y no 'el producto del mes'.
En una empresa de telefonía, con un determinado plan tarifario, si un cliente gasta muy rápidamente los minutos que tenía contratados a bajo coste, se puede improvisar una tarifa especial a partir de ese momento, más cara que la oferta inicial, pero más barata que la común. 'El cliente lo percibe como un servicio, aunque es marketing', explica Yáñez, que trabaja para algunas de las más importantes empresas de telecomunicaciones y bancarias del país.
El objetivo es tener un trato emocional con el usuario y dedicarle el tiempo adecuado, comentó Della Giustina. 'Ni mucho, porque se cansa, ni poco, para que vean que les dedicamos tiempo'. Ya.com lanzó la campaña Sorry para corregir 'fallos informáticos, como dar de baja sin querer a alguien', explicó la directiva. 'Conseguimos una alta retención y a partir de entonces pusimos más atención para no cometer los mismos errores'.
Mollet cree que la clave es caracterizar al cliente según su valor 'potencial y actual'. Un buen seguimiento automatizado emite 'alarmas de fuga' cuando el usuario deja de consumir durante un tiempo prefijado. Al final de cada mes la empresa decide qué ofrecer al cliente dudosos para retenerlo. 'El objetivo principal es retener, luego analizamos', resume Mollet. Es difícil transmitir esta filosofía a las empresas, algunas de las cuales ni siquiera conocen su tasa de Churn', es decir, el número de clientes que pierden cada año. 'Eso es lo que define la solidez de una empresa a medio y largo plazo', añadió en su charla.
Hay que tocar "la fibra sensible"
La situación económica está cambiando la mentalidad de las empresas, que en lugar de buscar nuevos clientes se han dado cuenta de que lo importante es retenerlos. David Frasquel, director de Desarrollo de Negocio de LaSer España, una consultora especializada en marketing y relaciones con el cliente, cree que se debe a que es más difícil ver los resultados de mantener clientes a lo largo del tiempo que de la entrada de nuevos.
Como ejemplo de nueva actitud destaca el sector financiero, en concreto los créditos al consumo. 'Crecían a ritmos del 15 o el 20%, pero de ser empresas de marketing han pasado a ser empresas de recobro', explica. 'Ahora se enfocan al cliente, la comunicación es menos agresiva, habla de diálogo'.
Al bajar el poder adquisitivo, los clientes se ven obligados a elegir. 'Una tienda puede resentirse, y es entonces cuando un cliente fiel cobra más importancia: conoce la tiende, requiere menos tiempo de los encargados, va a aguantar un aumento de precio...'
Introducir un nuevo plan de relaciones con los clientes tiene tres partes: marketing, tecnología y finanzas. 'A veces tienen los datos de los clientes bien ordenados y otras hay que buscarlos'. Luego se plantean campañas individuales o segmentadas. 'A los que les falta poco para llegar a 500 puntos del programa, se les ofrece una noche de hotel gratis. O si van antes de tal fecha, les doblamos los puntos'.
Los premios intermedios son importantes para que los clientes vean las ventajas inmediatas, añade. Permitir un check-out del hotel más tarde de lo habitual, los mimos y los detalles que demuestran preocupación por el cliente son cosas que 'tocan la fibra sensible', cuenta Frasquel.
Los sectores que empiezan a ocuparse ahora del marketing relacional son las empresas medianas, los servicios y las asociaciones empresariales o solidarias. 'Compañías veteranas como Mango, Springfield o Toys 'r'Us nos vienen con problemáticas más avanzadas', apunta.
¿Por qué los bancos españoles no quiebran ni necesitan rescates y siguen ganando millones de euros?
Los bancos españoles están resistiendo el embate de la crisis financiera mejor que sus homólogos europeos y estadounidenses, pero no se trata de suerte sino de buen juicio. Gracias a una estrecha camisa regulatoria, a la prohibición de emitir activos complejos como los que a la postre han resultado ser tóxicos y a las provisiones genéricas, la banca española está pudiendo esquivar las quiebras y las nacionalizaciones en que han caído gran parte de las entidades de Europa y EE UU.
MARÍA MARTÍNEZ (invertia.com)
Sin embargo, los expertos creen que es cuestión de tiempo que empecemos a ver alguna fisura en la banca española a consecuencia, principalmente, de los excesos cometidos en la financiación del boom inmobiliario que está provocando un importante aumento de la morosidad asociada a los créditos concedidos.
Los bancos españoles no son inmunes a la crisis financiera internacional y menos ahora que sus efectos se están trasladando a la economía real. Sin embargo, nuestras entidades gozan de mejor salud que sus semejantes extranjeras y, prueba de ello, es que siguen ganando miles de millones de euros, aunque recorten beneficios. Así, BBVA ha cerrado 2008 con una ganancia de 5.020 millones de euros; Santander ha adelantado que su beneficio neto atribuible será de 8.876 millones, mientras que Banesto y Bankinter han acabado el ejercicio con beneficios de 779 y 256 millones, respectivamente. Queda por conocer cómo irán Popular y Sabadell, pero las estimaciones apuntan a más de 1.100 millones en el caso del primero y a 670 millones, el segundo.
El hecho es que los bancos españoles cuentan con unas peculiaridades que les hacen diferentes a sus competidores extranjeros.
Negocio retail. En España no hay banca de inversión como la que existe en EE UU y en Europa. Aquí, el negocio de particulares o retailes el que predomina. El modelo de banca es más comercial, centrado en la captación de depósitos, cuentas a la vista, concesión de créditos y sólo una parte pequeña de su negocio es banca de inversión. Además, salvando las dos grandes excepciones que suponen BBVA y Banco Santander, su tamaño es más reducido y su actividad está mucho más localizada en mercado nacional. Por otro lado, los bancos y cajas españoles han extendido su actividad a Latinoamérica, una zona geográfica que no se ha visto afectada especialmente por la crisis de las “hipotecas basura”, principal detonante de la crisis financiera actual. Los bancos han crecido en esos países y la diversificación de activos les ha permitido compensar pérdidas.
Sin subprimes. Los bancos norteamericanos o europeos que han quebrado o que tendrán problemas para sobrevivir en el futuro (como Lehman, o Goldmand Sasch) son entidades de inversión que han engordado sus balances con carteras de activos tóxicos y no con depósitos como los españoles. Por ello, estos bancos han tenido que utilizar sus provisiones para hacer frente a las pérdidas de valor de esos activos. En España, esta situación difícilmente se hubiera producido, porque tanto las entidades en sí como su operativa retail son mucho más rentables y no han tenido necesidad de entrar en un negocio que desconocían y, además, con unos diferenciales muy reducidos.
Corsé regulatorio. Sin embargo, el principal salvavidas de la banca española ha sido la regulación y el férreo control que durante todos estos años atrás ha mantenido el Banco de España. Tras la crisis financiera de dos décadas atrás, el banco central español decidió restringir las cantidades de activos créditos en el balance de los bancos y pidió mayores niveles de reservas de los que requerían las leyes internacionales. El Banco de España ha dificultado, por tanto, que los bancos y cajas tuvieran operativa fuera de balance.
Provisiones genéricas. Al mismo tiempo, y en época de bonanza económica, las entidades se fueron haciendo con provisiones mucho más elevadas que sus competidores extranjeros, un colchón al que obliga el Banco de España y con el que pueden hacer frente a los impagos. Las provisiones genéricas suponen un porcentaje fijo del total del crédito concedido; los bancos se ven así obligados a crear un fondo superior al de los créditos dudosos y a las pérdidas esperadas. Esta también es una de las principales diferencias con otros sistemas financieros. El exceso de provisiones llegó a disparar el ratio de cobertura de la mora hasta cerca del 300% en 2006. Según Crédit Suisse, las provisiones genéricas suponen actualmente el 188% del capital de la banca, un porcentaje, no obstante, que se verá reducido hasta niveles del 10%, tras ser en buena parte consumido en los próximos meses para hacer frente al aumento de la mora.
Mayor solvencia. Los bancos españoles son sólidos, están bien capitalizados y son más solventes, según afirman los expertos. De hecho, la media de los bancos españoles cumple con un ratio BIS (Banco Internacional de Pagos de Basilea) del 12%, mientras que la media de los bancos del mundo no llega al 10%. La banca española está menos apalancada y tiene menor riesgo en sus préstamos.
LA MORA SE DISPARA
Con todo, la banca española no está exenta de sufrir las consecuencias de la actual crisis financiera que ha cerrado los mercados de crédito debido, sobre todo, a los excesos que las entidades cometieron durante el boom inmobiliario de los últimos años. El principal problema de la banca española está en el deterioro de la economía real y en la profunda desaceleración de la actividad constructora.
Las suspensiones de pagos de algunas inmobiliarias como Martinsa Fadesa ha comenzado a disparar la morosidad de los bancos y cajas, así como el espectacular aumento del paro, que está impidiendo a muchas familias cumplir con sus cargas hipotecarias y que amenaza con un importante aumento del número de créditos impagados. Tal es así, que la morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorro y cooperativas de crédito a particulares y empresas superó en noviembre el 3%, nivel máximo en once años. Las más afectadas son las cajas, que han cuadruplicado su mora respecto a un año antes. El aumento de la morosidad ha provocado que la tasa de cobertura baje del 100%.
Los expertos aseguran que en el futuro próximo habrá que estar muy atentos al aumento de este ratio, calcular las potenciales pérdidas y ver cuál es el capital que las entidades pueden absorber para enfrentar la negativa coyuntura. Este análisis que todavía no se está haciendo en España permitirá conocer qué entidades están en peligro. “Las entidades que han visto aumentar su mora (el BBVA, por ejemplo, la ha duplicado en 2008) lo seguirán haciendo, necesitarán mayores provisiones y más capital para poder soportarlas”, comenta un analista. Otra de las consecuencias será el recorte o la supresión de los dividendos, principalmente de entidades de tamaño mediano y pequeño, medida que ya ha sido avanzada por entidad que preside Francisco González.
AMPLIAR CAPITAL
También a diferencia de la banca extranjera, los bancos españoles aún no se han visto en la necesidad de ampliar capital. Según sostiene Crédit Suisse, lo bancos pueden generar capital como para cubrir el 4% de sus créditos antes de tener necesidad de ampliar capital o recortar dividendos pero, de momento, uno de los grandes, el BBVA ya ha anunciado que va a recortar la retribución al accionista.
Algunos analistas creen que los bancos en España están sobrevalorados y que ya hay entidades quebradas. “Cuando el ajuste llegue será peor que en otros sitios, los accionistas podrán ver que sus acciones valen cero y el Estado tendrá que meter capital para refinanciarlos”, aseguran. Sin embargo, la mayoría de los expertos no lo tienen muy claro. Pero hay quien no descarta que, antes de que se llegue a una situación de quiebra, se produzcan ampliaciones de capital que diluyan la participación de los accionistas, así como inyecciones estatales o nacionalizaciones parciales con las que las entidades podrían mantenerse. De todos modos, el Gobierno está dispuesto a entrar en las entidades que lo necesiten, tal como ha asegurado el secretario de Estado de Economía, David Vegara.
“Una nacionalización parcial del 10% a través de acciones preferentes es posible”, comenta el analista de una forma independiente. Por su parte, otro experto de una firma extranjera que prefiere no ser citado, cree que ampliar capital apelando al mercado será complicado dada la actual situación y el escaso interés que pueden mostrar los inversores institucionales.
INDICADOR DE RIESGO
Uno de los indicadores que miden el riesgo de las entidades son los credit default swaps (CDS). Se trata de seguros que contratan los inversores para protegerse de la posibilidad de impago del emisor y cuyo precio ha aumentado tras la rebaja del rating del Reino de España. Por ejemplo, el CDS del Santander registró la mayor subida de entre los principales emisores mundiales hasta 91,6 puntos básicos. Los del BBVA también se colocaron entre los que más se dispararon, hasta los 885 puntos básicos. Una subida del precio del CDS, que se emiten a cinco años, supone mayor riesgo.
Otro modo de medirlo es a través de las emisiones de deuda corporativa. El coste de la emisión es un indicador de cómo los inversores compran el riesgo del banco: un aumento del riesgo supone un aumento del coste de financiación para la entidad. |
